Υπάρχει μια βασική αρχή που χρειάζεται να επαναλαμβάνεται: μια θέση ευθύνης σε έναν δημόσιο φορέα δεν αποτελεί προσωπικό κτήμα, επαγγελματική κατάκτηση ή ισόβιο προνόμιο. Είναι μια προσωρινή θεσμική αποστολή.
Όποιος αναλαμβάνει τη διοίκηση ενός δημόσιου οργανισμού δεν αποκτά τον φορέα ούτε το δικαίωμα να τον διαμορφώνει αποκλειστικά σύμφωνα με τις προσωπικές του αντιλήψεις. Αναλαμβάνει, για συγκεκριμένο χρονικό διάστημα, την ευθύνη να υπηρετήσει έναν θεσμό που ανήκει στην κοινωνία.
Αυτή η διάκριση είναι θεμελιώδης.
Ο δημόσιος φορέας δεν είναι προσωπικό εγχείρημα
Στον ιδιωτικό τομέα ένας ιδιοκτήτης μπορεί - μέσα στα όρια του νόμου- να καθορίζει την πορεία της επιχείρησής του. Επιλέγει τη στρατηγική, τη διοίκηση και τη φυσιογνωμία της, επειδή αναλαμβάνει και το οικονομικό κόστος των αποφάσεών του.
Ο δημόσιος φορέας λειτουργεί διαφορετικά. Χρηματοδοτείται από δημόσιους πόρους, υπηρετεί δημόσιους σκοπούς και οφείλει να λογοδοτεί στην κοινωνία. Κανένα πρόσωπο, όσο έμπειρο, αναγνωρισμένο ή ικανό και αν είναι, δεν μπορεί να συμπεριφέρεται σαν να του ανήκει η θέση ή σαν να αποτελεί ο ίδιος τον φορέα.
Στο δημόσιο δεν αναλαμβάνεις μια θέση για να «κάνεις το δικό σου». Την αναλαμβάνεις κυρίως για να βοηθήσεις.
Η διοίκηση είναι συλλογική ευθύνη
Οι σημαντικές αποφάσεις ενός δημόσιου οργανισμού δεν θα έπρεπε να εξαρτώνται από τη βούληση ενός μόνο προσώπου. Η στρατηγική, οι προτεραιότητες, οι οικονομικές επιλογές και η γενικότερη κατεύθυνση οφείλουν να διαμορφώνονται συλλογικά, μέσα από τα αρμόδια διοικητικά όργανα και σύμφωνα με το θεσμικό πλαίσιο.
Το διοικητικό συμβούλιο έχει την ευθύνη να συζητά να αποφασίζει και να ελέγχει. Ο διευθυντής έχει κυρίως την ευθύνη να συντονίζει να οργανώνει και να εφαρμόζει τις συλλογικές αποφάσεις.
Ο ρόλος του είναι σημαντικός, αλλά δεν είναι απόλυτος. Δεν είναι ο ιδιοκτήτης του οργανισμού ούτε ο μοναδικός δημιουργός του έργου του. Είναι ένας προσωρινός διαχειριστής δημόσιας ευθύνης.
Ο διευθυντής ως συντονιστής
Σε έναν σύγχρονο δημόσιο φορέα ο διευθυντής δεν χρειάζεται να εμφανίζεται ως η μοναδική πηγή ιδεών, πρωτοβουλιών και επιτυχιών. Χρειάζεται να μπορεί να ακούει να συνεργάζεται και να αξιοποιεί το ανθρώπινο δυναμικό του οργανισμού.
Οφείλει να συντονίζει τις υπηρεσίες να διευκολύνει την επικοινωνία να αντιμετωπίζει τα προβλήματα και να δημιουργεί τις συνθήκες ώστε οι εργαζόμενοι να μπορούν να κάνουν σωστά τη δουλειά τους.
Η αποτελεσματική διοίκηση δεν φαίνεται από το πόσο προβάλλεται ο διευθυντής, αλλά από το πόσο καλά λειτουργεί ο φορέας χωρίς να εξαρτάται από ένα πρόσωπο.
Ένας πραγματικά ισχυρός δημόσιος οργανισμός πρέπει να συνεχίζει να λειτουργεί όταν αλλάζει η διοίκησή του. Όταν η αποχώρηση ενός διευθυντή παρουσιάζεται σαν απειλή για την ίδια την ύπαρξη του φορέα, τότε δεν έχει οικοδομηθεί θεσμική συνέχεια. Έχει δημιουργηθεί προσωποκεντρική εξάρτηση.
Οι εργαζόμενοι κρατούν τον φορέα
Το καθημερινό έργο ενός δημόσιου οργανισμού δεν παράγεται μόνο από τη διοίκησή του. Παράγεται κυρίως από τους ανθρώπους που εργάζονται σε αυτόν σταθερά: το επιστημονικό, διοικητικό, τεχνικό και βοηθητικό προσωπικό.
Οι εργαζόμενοι γνωρίζουν τις διαδικασίες, τις πραγματικές ανάγκες, τις δυσκολίες, τα αρχεία, τα συστήματα και την ιστορία του οργανισμού. Διατηρούν τη θεσμική μνήμη και εξασφαλίζουν τη συνέχεια της λειτουργίας του, ανεξάρτητα από τις αλλαγές στην κορυφή.
Γι’ αυτό κάθε δημόσιος φορέας χρειάζεται έναν σταθερό πυρήνα μόνιμου προσωπικού. Οι προσωρινές συμβάσεις μπορούν να καλύπτουν έκτακτες ή εξειδικευμένες ανάγκες, αλλά δεν μπορούν να αποτελούν τον μοναδικό τρόπο λειτουργίας ενός οργανισμού.
Χωρίς σταθερό προσωπικό, η γνώση χάνεται, η συνέχεια διακόπτεται και κάθε νέα διοίκηση αναγκάζεται να ξεκινά σχεδόν από την αρχή.
Η ανανέωση δεν είναι απαξίωση
Η ανάγκη ανανέωσης των διοικήσεων δεν σημαίνει ότι αγνοείται η εμπειρία ή ότι υποτιμάται η προσφορά όσων έχουν υπηρετήσει έναν φορέα. Σημαίνει ότι η εμπειρία δεν πρέπει να μετατρέπεται σε μόνιμη κατοχή μιας δημόσιας θέσης.
Θα μπορούσε για παράδειγμα να προβλέπεται συγκεκριμένη διάρκεια θητείας, με δυνατότητα μίας μόνο ανανέωσης. Μετά την ολοκλήρωση δύο θητειών, το πρόσωπο θα αποχωρεί από τη συγκεκριμένη θέση, αφήνοντας χώρο για νέα στελέχη, νέες γνώσεις και διαφορετικές προσεγγίσεις.
Η αποχώρηση δεν ακυρώνει την προηγούμενη προσφορά. Ένας έμπειρος άνθρωπος μπορεί να συνεχίσει να συνεισφέρει ως σύμβουλος, επιστημονικός συνεργάτης, μέλος επιτροπής ή εκπαιδευτής νεότερων στελεχών. Δεν είναι όμως απαραίτητο να παραμένει διαρκώς στην κορυφή.
Η πραγματική προσφορά φαίνεται και από την ικανότητα κάποιου να παραδώσει τη θέση του ομαλά, χωρίς να θεωρεί ότι ο οργανισμός δεν μπορεί να υπάρξει χωρίς εκείνον.
Γιατί χρειάζονται χρονικά όρια
Τα χρονικά όρια στις θέσεις ευθύνης προστατεύουν τόσο τον φορέα όσο και τα ίδια τα πρόσωπα. Περιορίζουν τη συγκέντρωση εξουσίας, μειώνουν την ανάπτυξη προσωπικών δικτύων εξάρτησης και αποτρέπουν τη σύγχυση ανάμεσα στον θεσμό και στον προσωρινό διοικητή του.
Παράλληλα, επιτρέπουν σε περισσότερους ανθρώπους να αποκτήσουν εμπειρία ευθύνης. Δημιουργούν χώρο για νεότερους επιστήμονες, εργαζομένους με σύγχρονη κατάρτιση και στελέχη που ενδέχεται να μην ανήκουν στους ήδη γνωστούς κύκλους.
Δεν αρκεί, βέβαια, να αλλάζουν απλώς τα πρόσωπα. Χρειάζονται ανοιχτές διαδικασίες, σαφή κριτήρια, διαφάνεια, αξιολόγηση και δημόσια λογοδοσία. Διαφορετικά, η περιοδική αλλαγή μπορεί να οδηγήσει απλώς στην εναλλαγή των ίδιων κλειστών δικτύων.
Η θέση είναι ευθύνη, όχι ταυτότητα
Ένα από τα μεγαλύτερα προβλήματα δημιουργείται όταν ένα πρόσωπο αρχίζει να ταυτίζεται με τη θέση του. Όταν η δημόσια παρουσία του φορέα οργανώνεται γύρω από τον διευθυντή ή τον πρόεδρό του, όταν κάθε δράση συνδέεται με το όνομά του και όταν η διοίκηση παρουσιάζεται ως προσωπικό επίτευγμα, τότε η θεσμική ισορροπία διαταράσσεται.
Η θέση δεν αποτελεί προσωπική ταυτότητα. Δεν είναι τίτλος που συνοδεύει κάποιον για πάντα. Είναι μια ευθύνη με αρχή και τέλος.
Ο άνθρωπος υπηρετεί προσωρινά τον θεσμό. Ο θεσμός δεν υπάρχει για να υπηρετεί την εικόνα του ανθρώπου.
Η δημόσια διοίκηση ως προσφορά
Όποιος αναλαμβάνει μια δημόσια θέση ευθύνης χρειάζεται να θυμάται ότι δεν βρίσκεται εκεί κυρίως για προσωπική προβολή, κοινωνικό κύρος ή επαγγελματική επιβεβαίωση. Βρίσκεται εκεί για να προσφέρει.
Να βοηθήσει τον οργανισμό να λειτουργήσει καλύτερα. Να στηρίξει τους εργαζομένους. Να βελτιώσει τις διαδικασίες. Να αντιμετωπίσει προβλήματα. Να εξασφαλίσει διαφάνεια και συνεργασία. Να αφήσει πίσω του έναν φορέα πιο οργανωμένο, πιο δίκαιο και πιο ανεξάρτητο από πρόσωπα.
Και όταν ολοκληρωθεί η θητεία του, να μπορεί να αποχωρήσει γνωρίζοντας ότι η λειτουργία συνεχίζεται κανονικά.
Αυτό αποτελεί ίσως το σημαντικότερο κριτήριο μιας επιτυχημένης διοίκησης: όχι να γίνει ένα πρόσωπο αναντικατάστατο, αλλά να δημιουργήσει τις συνθήκες ώστε κανένα πρόσωπο να μην είναι αναντικατάστατο.
Το υγιές μοντέλο είναι καθαρό:
Τα συλλογικά όργανα χαράζουν την κατεύθυνση και ασκούν έλεγχο. Ο διευθυντής συντονίζει και εφαρμόζει. Οι εργαζόμενοι εξασφαλίζουν τη συνέχεια και παράγουν το καθημερινό έργο.
Κανένα από αυτά τα μέρη δεν πρέπει να λειτουργεί ανεξέλεγκτα ούτε να υποκαθιστά τα υπόλοιπα.
Η δημόσια θέση δεν είναι ιδιοκτησία. Δεν κληρονομείται, δεν καταλαμβάνεται μόνιμα και δεν αποτελεί προσωπικό έδαφος επιρροής. Παραχωρείται προσωρινά, με σκοπό την υπηρεσία του δημόσιου συμφέροντος.
Γιατί τελικά ο δημόσιος φορέας δεν ανήκει στον πρόεδρο, στον διευθυντή ή στο διοικητικό του συμβούλιο.
Ανήκει στην κοινωνία.
Βιβλιογραφία
Bovens, M., Goodin, R. E., & Schillemans, T. (Eds.). (2014). The Oxford handbook of public accountability. Oxford University Press.
Corbett, J., Grube, D. C., Lovell, H., & Scott, R. (2018). Singular memory or institutional memories? Toward a dynamic approach. Governance, 31(3), 555–573. doi:10.1111/gove.12340.
Corbett, J., Grube, D. C., Lovell, H., & Scott, R. (2020). Institutional memory as storytelling: How networked government remembers. Cambridge University Press. doi:10.1017/9781108780001.
Denhardt, J. V., & Denhardt, R. B. (2015). The new public service: Serving, not steering (4th ed.). Routledge.
Grissom, J. A., Viano, S. L., & Selin, J. L. (2016). Understanding employee turnover in the public sector: Insights from research on teacher mobility. Public Administration Review, 76(2), 241–251. doi:10.1111/puar.12435.
OECD. (2017). Recommendation of the Council on Public Integrity. OECD Legal Instruments.
OECD. (2019). Recommendation of the Council on Public Service Leadership and Capability. OECD Legal Instruments.
OECD. (2020). OECD public integrity handbook. OECD Publishing.
OECD. (2021). Public employment and management 2021: The future of the public service. OECD Publishing.
Terry, L. D. (2015). Leadership of public bureaucracies: The administrator as conservator (2nd ed.). Routledge.
Van Wart, M. (2011). Dynamics of leadership in public service: Theory and practice (2nd ed.). Routledge.