Θεμελιωμένες αρχές και επιστημονικό πλαίσιο
🔹 1. Ανικανότητα εκτέλεσης βασικών καθηκόντων
Όταν ένας εργαζόμενος δεν ανταποκρίνεται στα βασικά επαγγελματικά του καθήκοντα, παρά την παροχή υποστήριξης, επιμόρφωσης και προειδοποίησης, τότε η απόλυση μπορεί να θεωρηθεί τεκμηριωμένη και λειτουργικά αναγκαία εκτός αν η μη ανταπόκριση οφείλεται σε εξωτερικά εμπόδια.
🔸 Παραδείγματα εξωτερικών εμποδίων:
Τοξικό εργασιακό περιβάλλον (π.χ. mobbing, υποτιμητική διαχείριση)
Κακή διοίκηση ή έλλειψη καθοδήγησης από τη διοίκηση
Έλλειψη σαφούς ρόλου ή σύγχυση αρμοδιοτήτων (role ambiguity)
Υπερφόρτωση αρμοδιοτήτων χωρίς υποστήριξη (role overload)
Ψυχολογική ή σωματική εξουθένωση (burnout)
Ασυμβατότητα αξιών και οργανωσιακής κουλτούρας (value misalignment)
📌 Σε τέτοιες περιπτώσεις, η μειωμένη απόδοση δεν αντικατοπτρίζει την ικανότητα του υπαλλήλου αλλά την παθολογία του περιβάλλοντος.
🔹 2. Αρνητική επαγγελματική στάση (attitude-based dismissal)
Η επίμονη απροθυμία συνεργασίας, η σαμποταριστική στάση (η διασπορά ψευδών ή υπονομευτικών πληροφοριών για άλλους υπαλλήλους αποτελεί χαρακτηριστικό παράδειγμα. Ειδικά όταν γίνεται με σκοπό να πληγεί η εικόνα τους, να δημιουργηθεί καχυποψία ή να χαλάσει το κλίμα συνεργασίας, αυτό θεωρείται μορφή εσωτερικής διάβρωσης της ομάδας) και η δημιουργία αρνητικού κλίματος μπορούν να οδηγήσουν σε απομάκρυνση. Η οργανωσιακή συμπεριφορά διδάσκει ότι η στάση ενός εργαζομένου είναι κρίσιμος παράγοντας για τη συνοχή και την ψυχολογική ασφάλεια της ομάδας.
📌 Η έννοια της "καταστροφικής οργανωσιακής συμπεριφοράς" (destructive workplace behavior) χρησιμοποιείται συχνά για να περιγράψει τέτοιες περιπτώσεις.
🔹 3. Συστηματική μειωμένη απόδοση (poor performance)
Αν, παρά την παροχή ευκαιριών βελτίωσης (π.χ. μέσω Performance Improvement Plan - PIP), η απόδοση παραμένει εξαιρετικά χαμηλή και χωρίς πρόοδο, τότε η διοίκηση μπορεί να προχωρήσει σε απόλυση.
📌 Η απόλυση βασίζεται στη συστηματική τεκμηρίωση και στην αποτυχία να επιτευχθεί ένα αποδεκτό επίπεδο απόδοσης μετά από εύλογο χρονικό διάστημα.
🔹 4. Διαταραχή οργανωσιακής συνοχής
Εάν η συμπεριφορά ενός εργαζομένου πλήττει διαρκώς την εμπιστοσύνη, τη συνεργασία και τις σχέσεις στην ομάδα, ακόμα και αν είναι αποδοτικός, η απομάκρυνση μπορεί να είναι επιβεβλημένη για τη διατήρηση της συνοχής.
📌 Η επιστήμη εδώ βασίζεται στην έννοια της "Οργανωσιακής Συμβατότητας" (Organizational Fit).
🔹 5. Σοβαρή παραβίαση επαγγελματικής δεοντολογίας
Η διάπραξη πράξεων που πλήττουν σοβαρά την αξιοπιστία, την ακεραιότητα ή την ασφάλεια του οργανισμού (π.χ. καταχρήσεις, διαρροή εμπιστευτικών πληροφοριών, ψευδείς δηλώσεις) οδηγεί σε άμεση και δικαιολογημένη απομάκρυνση.
📌 Η απόλυση βάσει ηθικών αξιών (Integrity-based Termination) είναι από τις πιο καθαρές διοικητικές αποφάσεις όταν υπάρχει αποδεδειγμένη παράβαση.
🔹 6. Όταν το πρόβλημα είναι ολόκληρος ο οργανισμός
Υπάρχουν περιπτώσεις όπου όλα τα παραπάνω δεν εφαρμόζονται σε έναν μεμονωμένο υπάλληλο, αλλά συμβαίνουν αντίστροφα: Όταν ολόκληρος ο οργανισμός ή η ομάδα στοχοποιεί έναν μεμονωμένο εργαζόμενο μέσω αποκλεισμού, υπονόμευσης, ψυχολογικής πίεσης ή ηθικής απαξίωσης.
Αν αυτό το φαινόμενο επαναλαμβάνεται ή διαρκεί, τότε η επιστήμη αναγνωρίζει ότι δεν έχουμε να κάνουμε με «πρόβλημα υπαλλήλου», αλλά με συστημική παθολογία φορέα.
📌 Σε αυτές τις περιπτώσεις:
Ο φορέας θεωρείται μη λειτουργικός και χρήζει δομικής επαναξιολόγησης.
Η απομάκρυνση του υγιούς υπαλλήλου από το περιβάλλον μπορεί να είναι αναγκαίο μέτρο προστασίας, όχι κύρωση.
Η διοίκηση φέρει θεσμική ευθύνη αναδιάρθρωσης και ενίσχυσης μηχανισμών ψυχοκοινωνικής ασφάλειας.
📌 Το πρόβλημα δεν είναι ποιος φεύγει, αλλά ποιος μένει και τι κουλτούρα διατηρείται.
✅ Αρχές που πρέπει να τηρούνται πριν από οποιαδήποτε απόλυση:
Τεκμηρίωση με αντικειμενικά στοιχεία και ανατροφοδότηση
Δίκαιη ευκαιρία βελτίωσης (support & coaching)
Προστασία της ανθρώπινης αξιοπρέπειας σε κάθε στάδιο
Εξέταση εναλλακτικών πριν από τη ρήξη (π.χ. εσωτερική μετακίνηση)
🧠 Συμπέρασμα:
Η απόλυση, στη σύγχρονη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού, δεν είναι πράξη τιμωρίας, αλλά αποτέλεσμα μιας πλήρους διαδικασίας διαχείρισης ανθρώπινου κινδύνου. Εφαρμόζεται μόνο όταν:
έχουν δοθεί πραγματικές ευκαιρίες βελτίωσης,
υπάρχει τεκμηριωμένη αδυναμία ή ασυμβατότητα,
και η συνέχιση της συνεργασίας βλάπτει τη λειτουργικότητα, την ηθική ή την υγεία του οργανισμού.
Δεν απολύεις γιατί κάποιος "δεν ταίριαξε", αλλά γιατί, παρά τις προσπάθειες, δεν υπάρχει κοινό πεδίο συνύπαρξης πλέον.
Όμως σε ακραίες περιπτώσεις, η απομάκρυνση δεν είναι ένδειξη αποτυχίας του εργαζομένου, αλλά απόδειξη παθολογίας του οργανισμού. Η ευθύνη τότε δεν ανήκει σε εκείνον που φεύγει, αλλά σε όσους μένουν.
📚 Ενδεικτική βιβλιογραφία:
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands‐Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115
Schaufeli, W. B., & Taris, T. W. (2014). A critical review of the Job Demands-Resources Model: Implications for improving work and health. In Bauer, G. F., & Hämmig, O. (Eds.), Bridging Occupational, Organizational and Public Health (pp. 43–68). Springer.
Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43(2), 178–190. https://doi.org/10.2307/1556375
Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Burnout. In Stress: Concepts, Cognition, Emotion, and Behavior (pp. 351–357). Academic Press.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500–507. https://doi.org/10.1037/0021-9010.71.3.500